Remiantis statistika, net 46,6 proc. įmonių Lietuvoje diegia inovacijas. Nors didžioji dalis tokių įmonių susiduria su sunkumais, siekdamos pritraukti finansų, tačiau egzistuoja ir kita medalio pusė. Neretai net ir turint pakankamai lėšų, koją pakiša neveiksmingas inovacijų komandos darbas.
Pasak analitikų, finansiniai barjerai nėra vienintelė priežastis, kuri trukdo kurti inovacijas – žinių ir kompetencijų stoka taip pat gali tapti neįveikiamu iššūkiu. Nustatyta, kad 30 proc. įmonių kaip labiausiai trukdantį inovacinei veiklai nurodo bendradarbiavimo partnerių trūkumą, bene 27 proc. stokoja gerų idėjų, o 25 proc. įvardija kvalifikuoto personalo trūkumą arba nepakankamą rinkos paklausą inovacijoms.
Kauno technologijos universitete (KTU) disertaciją apsigynusi jauna mokslininkė Vytautė Dlugoborskytė teigia, kad siekiančioms tobulėti įmonėms didžiausią dėmesį derėtų atkreipti į žmogiškuosius išteklius.
Komandos įvairovės ir atvirumo įtaką inovacijų komandos rezultatams tyrinėjusi mokslininkė atkreipia dėmesį, kad vienas svarbiausių veiksnių, siekiant sėkmingo naujovių kūrimo ir diegimo, yra komandos formavimas ir valdymas. Ji įvardija pagrindines inovacijų komandos valdymo klaidas ir aptaria būdus jų išvengti.
1 pamoka: jei norite radikalių, rinką keičiančių inovacijų – burkite komandą iš skirtingų sričių specialistų
V. Dlugoborskytės teigimu, šiais laikais vis daugiau inovacijų sukuriama bendradarbiaujant, kai pasitelkiamos skirtingos žinios, sukauptos skirtingose kompanijose. Sprendimai iš vieno sektoriaus perkeliami į kitą, atsiranda inovacijos, grįstos analogijomis. Nutinka taip, kad kurti naujoves įkvepia gamta – atsiranda bandymų produktuose imituoti jos dėsnius, panaudoti joje atrastus sprendimus.
Pasak šiuo metu Vokietijoje, Hamburgo technologijos universiteto Technologijų ir inovacijų valdymo institute dirbančios mokslininkės, viena dažniausių įmonių klaidų yra siekis formuoti komandą iš to paties rato asmenų, nesidairant toliau. Toks sprendimas daro neigiamą įtaką komandos kūrybiškumui ir inovatyvumui.
Ji rekomenduoja formuojant komandą sutelkti kuo daugiau skirtingų žinių, taip užtikrinant komandos įvairovę, jeigu įmonėje siekiama mąstyti sistemiškai apie kompleksinius ir sudėtingus uždavinius.
„Komandos narių įvairovė – tai ne tik skirtingo amžiaus, lyties ar etninės kilmės asmenys, dirbantys kartu ir nešantys atsakomybę už komandos pasiekimus. Čia itin svarbios tampa ir turimos žinios, asmenybės savybės, požiūriai, kognityviniai gebėjimai. Buriant naujovę kursiančius ir diegsiančius žmones, svarbu užtikrinti diversifikuotą mąstymą – būtent jis lemia komandos kūrybiškumą vystant naujus produktus ar paslaugas“, – pabrėžia tyrėja.
Remdamasi atlikto mokslinio tyrimo rezultatais, V. Dlugoborskytė pataria orientuotis į narius, turinčius skirtingą profesinę patirtį, įvairių sričių žinias, skirtingą mąstymo stilių.
„Galiausiai komandų lyderiams formuojant komandą reikėtų įvertinti, kokių kompetencijų ir jų kombinacijos reikia tam tikram projekto etapui įveikti“, – pataria ji, siūlydama iš anksto planuoti, kokio sektoriaus ar profesijos kompetencijos būtų galimai naudingos komandoje.
Jos nuomone, nėra taip, kad suburti panašaus tipo žmonės apskritai negebėtų vystyti inovacijų, tačiau būtina atsižvelgti, kokio tipo naujovė kuriama. Iš panašiomis charakteristikomis pasižyminčių komandos narių neverta tikėtis vadinamųjų radikalių inovacijų, t.y., tokių sprendimų ir išradimų, kurie iš esmės pakeičia žaidimo taisykles.
„Už komandos valdymą atsakingi žmonės retai kada įvertina, kad tokia, „iš savų“ suformuota komanda veikė ir produktą vystė apribota savo žinių lauko. Kuo jis platesnis, tuo įvairiapusiškesnis ir radikalesnis gali būti komandos kuriamas sprendimas“, – akcentuoja mokslininkė.
2 pamoka: virtualių susitikimų neužtenka, pasitikėjimas komanda atsiranda tik dirbant kartu prie tos pačios užduoties
Kitas svarbus aspektas, pasak tyrėjos, yra komandos gebėjimas priimti narius iš išorės. Tai reiškia, kad komanda turi būti atvira priimti naujus narius su naujomis žiniomis, kurios galimai bus naudingos.
„Priklausomai nuo užduoties specifiškumo, gali tiesiog pakakti naujų žmonių iš kitų organizacijos padalinių. Vis dėlto, kartais vienintele išeitimi tampa bendradarbiavimas su kita organizacija ar netgi keliomis“, – sako V. Dlugoborskytė.
Jos teigimu, toks grupės atvirumas naujiems nariams dažnai turi savo kainą – suvaldyti tokią komandą nėra lengva. Vadovus gąsdina būsimi iššūkiai: mišrios komandos nariai dar neturi nusistovėjusių vaidmenų, kartais sunku įpareigoti narius vykdyti jiems paskirtas funkcijas, vadovaujantys asmenys tokias grupes vertina kaip neproduktyvias.
„Dažnai tai – didžiausias galvos skausmas ir iššūkis komandos vadovui. Juk komandos nariai iš skirtingų funkcinių padalinių, organizacijų ar sektorių turi skirtingą mąstymą, patirtį, žinias. Tai reiškia, jog komandoje tikėtini komunikacijos iššūkiai bei konfliktai“, – teigia tyrėja.
Jos teigimu, konfliktinės situacijos – tarsi užkoduotos, o tokiam elgesiui egzistuoja mokslinis paaiškinimas. Iš esmės žmonės yra linkę burtis į grupes, su kuriomis sieja savo socialinį identitetą.
„Kas nutinka, kai suburiama narių grupė iš skirtingų organizacijų? Tiesiog vienos organizacijos nepripažįsta žinių iš kitų organizacijų ir verčiau vadovaujasi savo narių žiniomis. Mes linkę nebendrauti ir nesidalinti žiniomis su tais, kurių nelaikome savo grupės nariais“, – paaiškina tyrėja.
Anot mokslininkės, atskirus individus suvienija bendros patirtys ir išgyventos situacijos, taigi geriausia – realiai susitikti ir praleisti tam tikrą laiko tarpą kartu sprendžiant uždavinį, prie kurio dirbama. Vien virtualūs susitikimai, deja, nepatenkina visų reikmių.
„Turi praeiti tam tikras laiko tarpas, per kurį mūsų labai skirtingas mąstymas ima panašėti. Mes per bendrus išgyvenimus identifikuojame save ir kitus tos pačios grupės nariais. Tai natūrali komandos evoliucija“, – įvardija V. Dlugoborskytė.
Mokslininkė šiame procese įžvelgia didžiulį paradoksą: panašėjant grupės narių mąstymui, deja, prarandamas komandos kūrybiškumo potencialas.
„Skirtingas mąstymas lemia kūrybiškumą komandoje generuojant idėjas. O nukenčiant kūrybiškumui, nukenčia ir bendras komandos inovatyvumas“, – paaiškina V. Dlugoborskytė.
Būtent šią priešpriešą tenka įveikti komandos vadovui: viena vertus, jis turi išlaikyti komandos kūrybiškumo potencialą, kita vertus – užtikrinti efektyvią komunikaciją, dalijimąsi žiniomis, neleisti įsiliepsnoti konfliktams.
3 pamoka: idėjų generavimas – nuolatinė inovatyvios komandos būsena
V.Dlugoborskytė įžvelgia ir dar vieną įdomų aspektą. Valdymo teorijoje buvo įsigalėjęs įsitikinimas, kad inovacijas kuriančios komandos idėjų generavimo ir įgyvendinimo stadijose turi pasižymėti skirtingomis charakteristikomis. Buvo teigiama, jog idėjų generavimo stadijoje reikia užtikrinti skirtingų žinių koncentraciją, taigi – kūrybiškumą. Tuo tarpu, idėjos įgyvendinimo stadijoje reikėtų palikti tik pagrindinę komandą, kuri per laiką jau yra pasiekusi suderinamumą bei išvysčiusi panašų mąstymo stilių.
Pasak mokslininkės, toks sprendimas buvo tapatinamas su konfliktų suvaldymu. Esą jeigu idėjų generavimo stadijoje konfliktai tarp skirtingų komandos narių gali pasitarnauti ir sukurti tam tikrą vertę, tai idėjos įgyvendinimui jie būtų kritiškas trukdis.
„Tai buvo pagrindinė hipotezė, kurią, ištyrusi 380 inovatyvių komandų, paneigiau savo daktaro disertacijoje“, – pabrėžia tyrėja, kurios atliktą darbą Lietuvos jaunųjų mokslininkų sąjunga (LJMS) pripažino viena geriausių metų disertacijų.
Jauna mokslininkė argumentuoja: idėjų generavimas vyksta ne tik pačioje produkto ar paslaugos vystymo pradžioje, kai sugalvojama ir atrenkama pagrindinė idėja, kuri bus vystoma toliau. Idėjų generavimas vyksta nuolat, viso inovacinio proceso metu. Jis tęsiasi net ir tada, kai ieškoma sprendimų, kaip toliau vystyti idėją ir ją pristatyti rinkoje.
„Tai reiškia, kad reikalingos žinios turi būti užtikrinamos viso produkto ar paslaugos vystymo metu– nuo idėjos generavimo iki jos pristatymo rinkoje, net jeigu tai ir reiškia komandos narių pakeitimą ar visišką komandos pakeitimą nauja. Kūrybiškumo ir daug specifinių žinių reikia ne tik sugalvojant idėją, bet ir ją įgyvendinant“, – sako tyrėja.
Apibendrindama V. Dlugoborskytė akcentuoja, kad naujų dalykų mokytis turi ne tik individualūs komandos nariai, tačiau pačios organizacijos: „Tik nuolatinis naujų žinių pritraukimas į naujus produktus vystančias komandas leis organizacijoms sėkmingai įveikti kompleksines problemas“.
